5社に共通していたのは、デジタル技術の導入自体を出発点にしていないことです。 製造現場の負担、施工管理に付随する事務作業、訪問看護の属人化、教科書販売の混雑と現金管理、 複雑化した業務やシステム。まず具体的な困りごとを捉え、その解決手段として技術を選んでいました。

「AIを使いたい」「紙をなくしたい」という手段から議論を始めると、現場に合わない仕組みを導入する リスクがあります。誰の、どの業務に、どのような負担や機会損失があるのかを言語化することが、 DXの最初の設計になります。

流行りだからやるのではなく、現場の課題を解決するために、デジタルツールを入れる。 参加者アンケートより

デジタル化によって入力項目や操作手順が増えれば、現場にとっては「これまでの業務に新しい作業が 加わっただけ」になりかねません。池間組では、現場と本社の役割を整理し、本社が事務作業を支援する 体制を整えることで、現場技術者が施工管理に集中できる状態を目指していました。

プーラビダでも、効率化によって生まれた時間を、利用者へのケアや職員同士の対話、学習へ振り向けて います。DXの成果は、削減時間だけでなく、その結果として人が何に集中できるようになったかで 捉える必要があります。

現場への浸透方法として、現場の負担をバックオフィス側で受け取る姿勢が、成功への第一歩だと感じた。 参加者アンケートより

方向性を曖昧にしたまま現場へ任せても、変革は進みません。一方、トップダウンだけでは、 現場にとって「やらされるDX」になります。経営層が目的と優先順位を示し、現場が課題や改善案を 発信し、その動きを経営層が支える往復が必要です。

各社では、専門部署の設置、現場訪問、社員アンケート、部門横断プロジェクト、チャットでの改善共有など、 さまざまな方法でこの往復をつくっていました。技術の導入速度を決めるのは、組織内の対話の速度でもあります。

トップダウンで進めていたが、フィードバックを取っていなかった。早速、現場の声を取ろうと思う。 参加者アンケートより

シャボン玉石けんでは、現場から要望が上がったものを、まず自分たちで試作し、現場への適合と効果を 確認していました。白石書店の取り組みも、身近な表計算ツールによる改善から始まり、失敗や見直しを 重ねながらサービスへ発展しています。

DXでは、失敗しない計画を作ることよりも、修正できる範囲で試し、得られた知見を次の判断に使える 状態をつくることが重要です。小さな成功は、費用対効果の確認だけでなく、社内の理解を広げる材料にもなります。

最初はスプレッドシートからだった、という話に勇気づけられた。 参加者アンケートより

複数の視察先で「内製化」が語られましたが、すべてを自社で開発することが正解という意味ではありません。 自社の現場や業務を理解し、何を自分たちで試し、何を外部の製品・専門家に任せるかを判断できることが 重要です。

外部事業者へ丸ごと委ねれば、現場の要望とのずれが生まれることがあります。一方、何でも内製しようと すれば、開発や保守に人材を取られ、本来の価値創出に集中できません。内製と外部活用の境界を設計する ことも、DX推進の中核的な能力です。

内製化と外部ベンダーの活用をどう使い分けるかが参考になった。 参加者アンケートより

不動産中央情報センターでは、導入したシステムが部分最適となり、複数の仕組みが共存して混乱を招いたこと、 目的が現場と共有されず、使われなくなったものがあったことも率直に共有されました。

現在は、全社員に高度なAIスキルを求めるのではなく、利用者が技術を意識しなくても、日々の業務の中で 自然に活用できる入口づくりを進めています。機能の多さよりも、迷わず使えること、既存業務の流れに 組み込まれていること、改善を続けられることが定着を左右します。

全社員がAIを使いこなす必要はない。知らないうちに全員がAIを使っている状態をつくる。 参加者アンケートより

製造現場の職人技、施工経験、訪問看護職の判断、書店員の販売ノウハウ、不動産管理の業務知識。 企業の強みは、多くの場合、個人の経験の中にあります。記録し、共有し、再利用できる状態にすることで、 個人の暗黙知は組織の資産になります。

さらに白石書店の学校販売サービスのように、自社の課題解決から生まれた仕組みが、同じ課題を抱える 他社や業界へ広がる可能性もあります。個社の実践を一方向に紹介するだけでなく、企業同士が成功・失敗を 持ち寄る関係をつくることが、地域DXの次の段階です。

個社のDXだけでなく、業界全体に共有し、横展開していく共創の視点も重要だと学んだ。 参加者アンケートより